Entretiens avec Michel Leblanc, Claude Montmarquette et Michel Patry

Les économistes sont, à plusieurs égards, des historiens en mode live. Ils scrutent et analysent le passé pour identifier les relations de cause à effet, et ainsi être en mesure de projeter ce qui nous attend si, aujourd’hui, telle ou telle variable est modifiée.

Alors que la COVID-19 continue de plonger notre communauté dans un brouillard épais et insondable, j’ai voulu parler à trois économistes qui occupaient des postes clés lors de la dernière grande crise pour qu’ils reviennent sur les leçons qu’ils avaient tirées de cette expérience vieille de 12 ans.

Michel Leblanc a été désigné PDG de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain à l’automne 2008, pour une entrée en fonction en janvier 2009. Aussi bien dire qu’il a été nommé capitaine d’un navire qui devait traverser un ouragan alors que les vents s’étaient déjà déchaînés. Car non seulement cette période coïncide avec le sommet de la crise financière, mais en plus, le Grand Montréal devait faire face à des crises politiques à répétition, allant de l’épisode de la corruption des administrations publiques au « printemps érable ».

Étonnamment, c’est avec une certaine sérénité que Michel Leblanc est entré en poste. Oui, l’heure était grave. Mais l’impact de la crise sur l’économie montréalaise a systématiquement été moindre que ce que l’on craignait. Son rôle, comme il me l’a décrit, était donc de contribuer à remettre les pendules à l’heure pour que la communauté des gens d’affaires garde la tête froide.

Entre autres choses, Henri-Paul Rousseau, qui avait quitté la Caisse de dépôt et placement du Québec en septembre 2008 sous la critique pour sa gestion des risques, a été invité à la tribune de la Chambre pour expliquer le fiasco du papier commercial. Et bien que Henri-Paul Rousseau ait pris sur lui cet échec, son discours, fait de franchise, voire de candeur, a néanmoins été accueilli par une ovation. Comme quoi donner l’heure juste est rassurant et salutaire, peu importe l’horreur de la situation (ici, 40 milliards de pertes comptables pour la Caisse).

La politique est fondamentale en ce qu’elle permet de décider de la direction à prendre en temps de crise. Mais ces décisions doivent, d’une part, reposer sur une lecture juste et lucide de la situation, et d’autre part, des conséquences probables de nos choix.

Claude Montmarquette salue d’ailleurs l’importance qu’on donne aujourd’hui à la science, importance qui découle en partie de notre expérience de 2008. Il voudrait cependant qu’au-delà de la question sanitaire, on élargisse notre regard à d’autres considérations, pour ainsi intégrer ces variables à notre analyse globale. Notamment, le prix qu’aura à payer la jeune génération au sortir de la crise, retard qui prendra, au minimum, une décennie à être rattrapé si rien n’est fait.

J’ai finalement parlé à Michel Patry, nommé à la tête de HEC Montréal en 2006. Le MBA, soit la prestigieuse maîtrise des écoles de gestion, est devenu, ici et ailleurs, l’un des boucs émissaires de la crise financière. Mais pour Michel Patry, l’adversité commande des décisions résolues et rapides, et non la distribution des blâmes, qui doit venir après, une fois la poussière retombée.

HEC Montréal a donc profité des turbulences pour augmenter son expertise en ingénierie financière et en produits dérivés, de façon à mieux comprendre les nouveaux outils d’investissements que personnes ne comprenaient, à leur face même, puisqu’ils étaient à l’origine de la crise financière de 2007-2008.

La situation que nous traversons aujourd’hui n’a pas de précédent. Car la crise sanitaire, en plus de faire des victimes sur tous les continents, paralyse une économie mondialisée comme jamais. On voit donc les chaînes d’approvisionnement, largement internationalisées, paralysées.

Et plusieurs ressentent une frousse justifiée alors qu’ils prennent frontalement conscience de nos dépendances, notamment en regard de la Chine pour les produits manufacturiers, et d’autres pays étrangers pour les produits alimentaires.

Aussi avance-t-on en terrain inconnu, limitant d’autant notre capacité à regarder le passé pour entrevoir l’avenir.

J’ai cependant retenu de mes trois conversations avec ces économistes quelques principes forts.

Le premier est que notre salut passe par la confiance collective. Michel Leblanc, un leader qui, tout au long de sa carrière, a systématiquement fait la promotion des grands projets structurants, ne m’a-t-il pas avoué que son principal apprentissage a été qu’au-delà de ces grands projets, ce qui fait vraiment la différence est la psyché collective ? La confiance, si elle se maintient, retarde les mises à pied et accélère l’étude des projets d’investissement.

Le second principe est que la confiance repose sur le savoir objectif et la science, communiqués avec transparence, « en toute candeur ».

Le troisième est que de cette soif de savoir ne doit pas être orientée vers une chasse au blâme, mais bien dans la recherche de solutions et d’opportunités.

Le Québec et Montréal, tout particulièrement, traversent une période extrêmement difficile. Et contrairement à 2008, nos craintes ont systématiquement été dépassées par la lugubre réalité. Il viendra un temps où on pourra comprendre ce qui s’est passé et ce que nous aurions dû faire différemment. Mais pour l’heure, gardons la tête haute, ne gâchons pas l’élan exceptionnel que notre métropole a su prendre ces dernières années. Ça va bien aller.

Ce texte a été publié dans La Presse+